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“我們沒有做錯什麼，但我們輸瞭。”
諾基亞CEO的這樣一句話讓何小鵬印象深刻，也是他在觀察、參與汽車變革中時時警醒自己的案例。
在40歲生日當天，在“2017智電汽車投資者大會”上，以小鵬汽車董事長身份出席的何小鵬，談到瞭自己從投資、到正式參與互聯網造車的感想。他核心講述瞭自己對互聯網思維在汽車領域實踐的思考，重點闡述瞭如何讓互聯網思維在汽車領域做到不同。
何小鵬說，互聯網造車定位要從工程師維度轉換到用戶角度，要以互聯網基因為核心，打造一個超級產品經理團隊，才有希望在汽車領域做大、做強，在未來富有競爭力。
量子位在不改變原意的基礎上，把何小鵬的分享進行瞭整理。
△何小鵬
3年前，我開始汽車賽道投資，看到一些非常有趣的議題。
第一個議題是定位。當時所有汽車領域的朋友都告訴我，如果你想在汽車領域投資、想在汽車領域做出一些不同的事情，你首先要搞清楚公司定位是什麼。
於是我就發現一個非常有意思的現象：中國大部分、絕大部分的汽車從業者，對於公司定位都是從銷售角度出發的。“我要造臺什麼樣的車”、“賣給什麼樣的用戶”、“用什麼樣的策略”、“用什麼樣的銷售渠道”……
但互聯網人思考定位不是這樣的邏輯。我認為自己過去是一個非常強力的產品經理，互聯網人思考用戶和產品的定位，向來是從用戶剛需入手的。
“用戶的剛需在哪裡”、“為什麼用戶會使用它”、“為什麼用戶不使用這樣的應用或服務”、“產品進入用戶使用階段的時候，運營體系又該怎麼做”……這都是互聯網人關於定位的思考邏輯，但這與汽車領域，有本質上的不同。
後來我意識到，為什麼汽車公司首先要講“定位”？
其中一個核心原因，是中國30年前開始做汽車的時候，汽車基本都是合資的，而合資車廠的開發基本放在海外，中國隻是生產、銷售。所以談論未來五年的產品計劃，設計、研發都與中國無關，我們在這樣的體系內隻是負責生產和銷售。
中國也有非常多的汽車企業，但如果你參加車展，就會發現傳統車企和互聯網人關註點上的不同。互聯網人或普通用戶看車，是坐到汽車裡，看一看、摸一摸，想開一開。而傳統汽車人看汽車，更在意的是涉及理念、底盤、引擎、工藝……
這也就意味著他們看汽車的角度，完全是工程師維度，而不是把汽車當作一個“產品”。
所以這也就是為什麼我認為新的汽車制造商會有機會，因為高品質、滿足用戶需求的汽車產品，還有市場空間。
但新能源車企如果用傳統汽車的思路、傳統造車的思維，也許可以做大，但很難在未來做強。
特斯拉很多人人才來自蘋果，而不是傳統車企。他們從工業設計、小型消費品角度進入汽車制造的巨型產業，圍繞整個汽車進行產品化設計，從電池、外觀顏值，到科技功能，特斯拉的創新給整個未來汽車市場開拓瞭巨大空間。
第二個議題是創新。
今年5月份，我打算全職加入小鵬汽車，當時跟所有設計研發的同學開瞭會，在會議室聊到瞭很多有意思的話題。我問在座同學，有多少人開電動車、新能源車上下班？大概隻有不到5%的人舉手，而且做優質新能源汽車的人，大部分沒有開過豪華車或高檔車。
所以如果按照這樣的體系，讓新的汽車制造商能夠造出高品質滿足用戶需求的汽車，邏輯上，按照互聯網人的思考方式，我認為完全做不到。
我們前段時間去瞭趟矽谷，看到特斯拉之外的一系列電動車，覺得做得都很棒，我們跟設計人員、研發人員交流，發現他們對特斯拉並不關註關心，他們自己認為做出的電動車，能很快把特斯拉打下去。
如果僅僅從從生產工藝的角度，特斯拉確實沒有什麼特別，但是如果從整個汽車的設計，在科技、顏值、創新的思考上，特斯拉做瞭非常多的事情。
剛才也談到，特斯拉的人才來自蘋果這樣的小型電子消費品廠商，而不是完全來自汽車行業。他們帶著工業設計、小型消費品這樣的角度進入到完全不一樣的巨型產業，最後帶來的是創新、挑戰和改變，即便今天看來還始終有風險，但一旦成功，就能對未來整個汽車市場有巨大改變。
回到國內，我們還可以看到非常多的新能源車企，還是用傳統車的思路往前走，用傳統造車的邏輯去造一臺新能源車，他們用傳統的底盤、原來輕量化的方式，把原來的引擎、汽油技術變成今天的化學電池，再拿出來銷售。
我覺得這樣的方式還是在用品牌、渠道和價格沖擊市場，也許可以做大，但很難做強。
還可以講一個例子。諾基亞。
原來是我創立的UC的股東，2007年iPhone發佈以後，我跟董事談起蘋果，他們最初並不看好。
但幾年之後，諾基亞的CEO就說：我們沒有做錯什麼，但我們輸瞭。
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這句話讓我印象非常深刻。很多人跟我說新車企的挑戰，在於品牌、品質、渠道，這個沒錯。但換個角度，以諾基亞的案例來看，當時在全球沒有品牌、沒有品質、沒有渠道？都有。
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所以我想說的是：我想說的就是，打敗自己的，打敗原來行業的永遠都不是自己這個行業裡面的，永遠都是用新的方式去詮釋。
我一直都不認同新能源車可以彎道超車，因為現在新能源汽車跟傳統汽車、燃油車一模一樣。這個領域裡面還是原來傳統車廠、海外車廠、合資車廠，走的還是過去的路子。所以作為互聯網造車新勢力，我們一定不會按過去的思路思考我們的未來。
很多人問我“什麼是互聯網思維”，為什麼互聯網思維在汽車領域能夠做到不一樣？你們打算怎麼做？你們的核心競爭力是什麼？
我可以非常簡短地回答其中一部分我們的思考。我們覺得互聯網思維非常簡單的邏輯是：開放、平等、科技、創新。
隻有平等瞭才可能有創新力，隻有有科技的變化才可能有創新力。創新的外界環境具備瞭，內在基因是不是具備？這是最重要的一點。如果你不能打破現在的機制，不能充分的交流、快速迭代就根本不可能。
跟大傢分享一個小案例，我們最近來自傳統車企的同學說，如果你在以前的單位，常規做事的邏輯是：立項、寫調研、向領導審批、競標、招標，找供應商合作夥伴……所以如果按照這樣的機制，是難以快速迭代的。
此外，閉環的思路。我們所有的汽車廠商以汽車銷售為導向，互聯網的思維則是當汽車售出後如何以商業的服務為導向。在未來新的汽車交付給用戶之後，該怎麼運營它，怎麼創新。如果你不去閉環，就無法把數據產生價值，很多人說大數據價值，我一聽他根本沒有理解大數據，甚至他連數據都沒理解。所以我的這是一個非常大的變化。
第三，我相信互聯網帶來的變化，在資本和模式上有具體的沖突，我個人最開始完全不相信互聯網做大型硬件能夠成功，我今天還是以學習傳統硬件的互聯網思維。小鵬過去36個月的創業裡面，積累瞭500人的團隊，有大部分來自於汽車，少部分來自於阿裡巴巴、騰訊等各種各樣的公司，是一個新的組合體。
我們有個工程師叫Jack，64歲，來自於福特，在中國的車企待瞭20年左右。去年我跟他聊天，他對在互聯網方面的瞭解充滿自信，但今年加入小鵬汽車後，非常驚訝，很多事情跟過去的認知不太一樣。這裡面有兩種不同思維的撞擊，他們有一個互相學習的過程。
以互聯網基因為中心
最後談談小鵬汽車想要怎麼做。
核心邏輯上，小鵬汽車以互聯網基因為中心，以數字化和電動化為引擎。自動駕駛的眼睛和耳朵所帶來的硬件變化會推翻很多傳統供應鏈的一些思維邏輯。
我相信一個全新的基因，需要有超級產品經理人的團隊，才有可能把未來的汽車做成不一樣的汽車。
一個中心，兩個引擎，三個創新，四個變化。
我先講兩個引擎。原來的汽車是以油為引擎的，將來的汽車有兩個巨大的變化，從物理到化學，就是所謂的電動。但是電動化我的角度來看，跟今天新能源車講的電動化不一樣，電動化包含瞭輕量化、新底盤、三電，今天絕大部分車廠都沒有把電動化放在足夠高的角度。
第二個大變化從原來的物理變成數字化，數字化兩條線，第一條智能駕駛。第二個是非常重要的互聯網，在這兩個引擎下，大傢今天所看到的，跟真正整車廠看到的不一樣。
在矽谷，我們也跟特斯拉談到自動駕駛的算法。目前，全球的自動駕駛，不同的公司有不一樣做法，但無論哪一種，硬件和車集成，比算法、數據還重要。
小鵬汽車大概有8個攝像頭，未來可能有13、14個。光這些攝像頭，就涉及角度、清晰度怎麼放，ECU怎麼控制，計算能力怎麼做等問題。
這些問題在傳統汽車領域完全沒有參考，因為之前的汽車沒有“眼睛”，更別談傳感硬件在價格、車規、數據、算法中要達到平衡。
我們現在在前向放靜電油煙處理機出租瞭三個攝像頭，而關於光線和雨量的傳感器，我們可以不用，因為深度學習可以學習什麼時候是陽光、微光、夜光。
從這些傳感器的變化，也能看出一些不同。自動駕駛帶來的“眼睛”和“耳朵”，所帶來的硬件變化，會推翻很多傳統供應鏈的固有思維邏輯，這些邏輯根本上來自算法和硬件的變化。
第二是互聯網的變化。今天小鵬汽車有大屏幕，也是中國乘用車裡為數不多有攝像頭的，十年前在蘋果剛出來的時候，所有人都沒有想到蘋果、安卓帶來的移動互聯網變化。
今天大傢玩手機，根本不會把它當做通訊的工具，會當做生活娛樂的一種隨身設備。這樣的變化是巨大的，未來汽車裡的科技變化，三五年內就會看到非常大的雛形，也會讓汽車的生活場景有巨大變化，而且絕不是從交通角度去看那麼簡單。
關於互聯網基因的團隊，我的核心想法是打造一個：超級產品經理人的團隊。
正式加入小鵬之前，我跟雷軍聊過兩次，他以前是我們UC的董事長、也是UC的天使投資人。
他跟我說瞭做小米以來的很多總結，其中有一條建議讓我印象深刻，他說：越大型的硬件，找端到端都懂的人，過去的行業中是沒有的，這會是很具挑戰的事情。
所以現在小鵬汽車的團隊裡，有造車思維、互聯網思維，以及很多跨界的人，他們來自不同的地方，曾經可能做很多現在看起來跨界的事情。
但我相信隻有有一個全新的基因，需要一個有超級產品經理人的團隊，才有可能把未來的汽車做成不一樣的汽車。
更早之前，我在瀏覽器方面做瞭十幾年，經歷瞭四次戰略轉型，現在發現汽車跟瀏覽器沒有本質差別，都是一個“工具”，都是為瞭更快速、更漂亮、更多功能。
未來的競爭優勢、定價權，靠的會是基因、團隊、創新性設計，我相信在車領域，互聯網帶來的數字化，自動駕駛，會做出很多非常不同的事情。
— 完 —
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